日本式管理的新动向

今年刚好80岁的菊池敏夫先生看上去依然神采奕奕，没有多少耄耋之年的样子。菊池敏夫是日本企业经营管理领域的研究权威，目前仍担任日本经营行为研究学会会长。这位管理大师桃李满天下，他的很多学生活跃在日本各经济管理学院的讲台上，成为许多学术机构的中坚力量。

过去30年，以丰田公司为代表的日本企业经营管理模式给中国的管理者带来了很多借鉴和启发，“精益生产”、“改善”、“看板”等源于“日本式管理”的概念研究成为中国企业界耳熟能详的词汇。在当前特定的战略环境下，至少有两个理由提示我们再次审视日本企业经营管理的经验：第一，很多中国企业正面临“转型升级”的挑战，而这正是日本企业在上世纪50年代走过的道路，而且当时日本企业成功地在一个较短的时间完成了转型升级过程。中国企业可以从中得到什么借鉴呢？第二，如果我们从一个大的背景下来看日中两国的企业，它们其实面临着一些类似的课题，例如全球化及不确定性因素增加带来的挑战、来自社会及政府越来越严格的社会责任要求等。在这些方面，日本式管理的一些新动向也颇值得中国企业关注。在8月份于清华大学经管学院召开的东方管理思想国际研讨会期间，我们对菊池敏夫先生做了专访，请他阐述自己对日本式管理的观察和见解。

日本企业“转型升级”的经验

记者：日本企业在上世纪50年代的时候也有过简单模仿、创新不足的问题，但是局面很快改观，很多企业表现出强烈的创新意愿和创新能力，例如在电子产业方面很快超越美国同行，使得“日本制造”的国际声誉迅速得到提升。回顾这段历史，您认为日本企业较快实现“转型升级”的经验有哪些？

菊池：你提的这个问题很重要。在20世纪40~50年代的时候，所谓“日本制造”的产品有两大特点，一是价格便宜，二是质量不佳。但是，为了生存下去，日本努力寻求转型并很快获得了成功。回顾这段历史，可以归纳这么几个特点：

首先是，当时日本全体国民当中普遍存在一种非常强烈的意识，那就是一定要赶超美国。

其次，从1959年开始，美国对日本施加了非常大的压力，要求日本实现贸易自由化，外汇自由化，资本交易自由化。当时日本政府和企业界都认为，如果听从美国的要求，走向自由化，日本就完蛋了。为了突破这个难关，当时日本政府和企业想到一起了。政府马上出台了两个法律，一是《机械工业振兴临时措施法》，二是《电子工业振兴临时措施法》。通产省负责安排相应的措施，确保企业执行法律，并制定具体的措施。日本各个企业共同协作起来，整体上加强“日本制造”的竞争力。

第三点是企业自身有意识的努力。很多企业对技术，革新、研究和开发等方面加大了力量。其中佳能公司专门制定了自己的《专利战略法》。例如，在专利方面，电子工业，尤其是电器，在上世纪70~80年代的时候，每年的美国专利注册件数排名前10名企业，日本企业都分别占据了很多席位。

第四点，日本一直很积极地引进外国的技术，目的一是刺激本国的企业，另一方面是希望将这些技术在本国消化之后，再提高一步，研究出自己的技术。

日本式管理的核心特征

记者：您认为日本式管理的核心特征有哪些？

菊池：在日本企业中生成、并被长期坚持的经营管理及思考方式，我想大致可以归结为三条内容：

第一，集体决策。在日本，企业内部做出决策多数是采取会议或者稟议的方式进行。由会议做出的决策，因为是通过多人来观察判断问题，从而避免了仅靠个人决定带来的危险，可以使作为决策前提的价值基准和信息能够在成员之间得到传递。学者Ronald Sims认为，集体决策有助于防止企业违反伦理行为。当然，这种集体决策方式也存在耗时、不能明确个人责任等问题。

第二，保障雇佣。以往，日本多数企业在经济不景气时削减人事费用但并不解雇员工，而是采取先在企业集团内部调配或者派赴关联企业等形式，实际上是通过调整奖金、补贴、福利保健费用等方法来化解困难。这也是日本失业率一直不高的原因所在。在去年以来的国际金融危机和全球性经济衰退的背景下，这种方式受到了挑战，部分企业被迫削减人事费用，并因而威胁到雇佣关系的稳定，日本经团联为此专门在去年12月发布的《2009年版经营劳动政策委员会报告》中指出：“目前的状况，超越了过去的石油危机、泡沫经济破灭后带来的长期经济萧条，可以说是第三次危机……”。并呼吁“雇佣关系的保障、稳定，是积蓄人力资本、筑起劳资信赖关系、培养员工忠诚心、团队精神的基础，也是竞争力的源泉。时代的变化日益激烈，日本式经营也在不断发生变化，对于应该坚守的一定要坚守”。这一观点已引起了人们的关注。

第三，坚持企业经营的持续性、长期性。日本有很多长寿企业，其中，世界上最古老的企业金刚组是一家创业于公元578年、迄今为止已经走过1400余年历史的企业。在东证一部的上市公司中，松井建设创业于1586年，是上市公司中最古老的企业。长寿企业数量之多，表明了日本企业坚持企业经营的持续性、长期性的理念。此外，多数长寿企业从创业时就采取了以员工持股为中心的重视员工福利的政策，这一点也意味深长。日本学者、一桥大学客座教授船桥晴雄曾经概括了日本长寿企业几个共同特征：

（1）强烈的守法意识；

（2）企业经营者不把企业看作自己的私产，而是把自己视为类似接力赛的选手；

（3）把企业看作社会的一员，重视与利益相关者之间的合作和分享。

日本式管理的新动向

记者：根据您的观察和研究，在当今全球化的背景下，日本的优秀企业在管理实践中是如何结合运用全球统一智慧和日本本土智慧的？

菊池：这是个很有意思的问题。我本人也从本届“东方管理思想国际研讨会”暨“中日企业管理讨论会”上诸位学者的演讲中得到很多启发，他们的报告很多都涉及这个问题。我认为，无论对于中国企业还是对于日本企业来说，一方面要遵循国际上通用的规则，同时还要结合本企业或本国的实际情况。这是企业今后经营发展要下功夫研究的重要课题之一。

例如在公司治理方面，国际上有基本的规则，例如美国要求上市公司建立委员会制度。中国和日本也都有委员会制度。但是在日本，所有企业中执行委员会制度的还不到5%，实际上只有1%左右。大多数日本企业还是沿用传统的做法，基本上还是依靠传统的监事会，而且监事会成员一般是由企业外部人士出任。按照国际标准，企业一般要设立独立董事，日本不设独立董事，而是采用了外部董事的做法。所以日本企业既沿用国外的做法，又坚持自己的特点。背后的原因是，日本企业经营者和学者都认为，美国的那种委员会制度在日本行不通，委员会制度的特点是不设立监事会，日本企业认为没有监事会会妨碍企业的竞争和发展。

中国企业也有自己的特点。中国企业也沿用了国际标准的委员会制度。不过，我们注意到，美国的情况是企业必须设立执行董事会，但中国虽然存在独立董事，却没有设立执行董事会。美国没有监事会，在中国则要设立监事会。中国的监事会可能是参考了德国的做法，监事会一般由员工代表和股东代表组成。所以中国也是既沿用国外的做法，又坚持了自己的特点。

再例如质量管理，日本企业最起码要达到ISO 9000系列标准，同时在企业里设立QC（质量管理员）的做法一直沿用到现在。这也是日本企业在沿用国际惯例的同时发扬自己特点的例子。

记者：日本企业在社会责任（CSR）方面的理念和实践给人们留下了深刻印象。您认为企业应当如何理解和对待CSR？如何把CSR与企业的战略和经营结合起来？

菊池：对于日本企业来说，CSR非常重要。在这方面，日本有非常强硬的相关法律制度。例如《金融商品交易法》，其中讲到企业内部控制，是强制要求企业遵照执行的。日本企业在执行这些义务时，一般是把CSR和危机管理整体加以考虑的，统一叫做ERM（企业危机管理）。ERM对于日本企业来说已经习惯成自然，已经渗透到所有的工作程序里面，对于他们是一点也不奇怪的事情。

最近，日本的大企业中真正整体性推进社会责任的企业开始增多。中央学院大学研究生院对日本大型企业及中坚企业实施了一项有关公司治理的调查，调查结果显示，CSR及企业伦理普遍受到企业重视。在回答有无制定有关CSR、企业伦理规定这一问题时，接受调查的大企业（东证一部上市）中，超过83％的企业给出了肯定回答。在回答有无设置负责社会责任、企业伦理组织这一问题时，51％的企业给出了肯定回答。

很多企业内部也成立了如社会责任推进室、社会责任担当科、社会责任中心等专门负责企业社会责任的相关部门。同时，由于有义务导入内部统一管理组织，因而对于社会责任，也到了不得不推进的地步。问题在于当把企业社会责任置于经营战略中考虑时，应该如何使之具体化。例如，日本的大型企业最近将防止大气污染、地球温室效应作为企业的社会责任，正在不断推进从原先的货车公路运输向CO2及氮氧化合物排出量更少的铁路运输、船舶运输的转换。

管理者如何成长

记者：您认为培养管理者的最佳途径是什么？商学院可以在其中发挥什么样的作用？

菊池：与其他系科相比，与经营相关的科目，如经营学、会计学、簿记等被作为主要内容设置在经营学系、商学系的课程中。由此，经营学系、商学系的毕业生能够理解资产负债表的内容，进入企业后也能够比较容易地理解企业的业务。同时，我们也可以说，跟其他系科的毕业生相比，经营者所需知识的其中一部分也比较容易习得。

然而，经营者所需的能力，并不是通过一定时间的学习能够习得的能力（ability），而是一种作为洞察力的能力（competence），后者是通过多次的失败与经验获得的。于是，在经营者的培养中让他们直接面对问题、经历问题的解决是必要的，在年轻的时候就必须委以权限，使其经历各种判断（决定）。授权对经营者的培养是不可或缺的方法。如此考虑下去的话，经营学系、商学系的课程中以知识传授为中心的课程固然重要，但更有必要导入以案例为中心的问题解决型课程，比如，在这样的情况下，该做怎样的决断。

应对危机的管理之道

记者：您认为亚洲企业可以从发端于美国的此次金融危机中得到什么样的管理上的教益？

菊池：此次金融危机于2008年秋从美国开始爆发。美国股市此前酝酿形成了巨大的泡沫，最后破裂。当时有一种理论，认为企业的市值等于企业的价值，这种思想支配了很长时间。这种错误观点是首先应当引起反省的。

在日本，企业的经营者和管理学者，普遍认为对企业的评价应该放到财务上。金融危机中倒闭的企业，突出的一点是负债率过高，自给资本率非常低，财务上很不健全。企业应该在负债率和自给资本率方面加大力量。

记者：您对危机中企业的应对之道有很深刻的研究，请您分享一下这方面的观点？

菊池：美国通用汽车（GM）曾经是世界上最大的汽车制造企业，它在此次金融危机中申请了破产保护。通用汽车破产有很多原因，其中有两点是特别值得强调的。一是，通用汽车的主要产品是汽车，而调查显示其汽车的魅力度已经低于平均水平；二是，2007年的调查数据也显示，通用汽车产品的质量也低于平均水平。这两点是导致通用汽车公司破产的致命伤。

我们反过来是不是也可以说，企业要在金融危机中生存，这两点也至关重要。那就是如何让自己的产品在市场上让顾客有反应，有理解，有评价；在产品品质上如何下功夫。

菊池敏夫

1929年出生于中国山东省青岛市。1951年毕业于早稻田大学政治经济学系经济学专业，完成早稻田大学研究生院经济学硕士课程。曾任千叶商科大学教授，日本大学经济学教授，同大学院经济学教授，日本学术会议会员（第17期）。现任日本大学名誉教授，中央学院大学研究生院研究科长、特聘教授，经营行为研究学会会长，日本经济学会联合理事，北京科技大学名誉教授，中国企业联合会名誉理事。出版了《现代经营学》（第4版，2006年）、《企业治理的国际比较》（编著，2000年）、《现代企业论——责任与治理》（2007年）、《企业的责任·治理·再生——国际比较的视点》（编著，2008年）等多部作品。

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本文转自经理世界网：http://www.ceocio.com.cn/12/93/522/573/45898.html

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